In de afgelopen jaren heb ik veel gesprekken gevoerd met leidinggevenden over de dingen die hun teamleden NIET doen en hoe dat te veranderen.
De verhaallijn gaat dan vaak als volgt: in een bepaalde situatie, bijvoorbeeld een klankgesprek, maakt een medewerker een keuze om iets te doen of niet te doen en dat pakt niet goed uit voor de organisatie. Op de een of andere manier krijgt de betreffende leidinggevende dit te horen. Met veel detail vertelt hij over deze situatie en legt ook uit wat ze WEL hadden moeten doen. Aangezien dit vaker voorkomt is de vervolgvraag: “wat moet we doen om dit te voorkomen?”.
Er ontstaat dan een soort brainstorm waarin allerlei ideeën voorbij komen: betere documentatie, workflow aanpassen, manager had er meer bovenop moeten zitten, de medewerker moet scherper zijn, functieprofiel moet aangepast worden, etc.
Allemaal voorbeelden die zeker zouden kunnen werken. Als ik dan vraag welk gedrag de medewerker had moeten laten zien blijft het stil. En ook als ik vraag: “is de medewerker getraind om dat gewenste gedrag te laten zien”.
Elke dag zijn er 10-tallen voorbeelden in jouw organisatie waarin mensen het gewenste gedrag NIET laten zien. Heb je vandaag al een paar gedacht “niet zo”? Vraag je dan ook af: op welke manier ga ik mijn mensen leren dat ze het gewenste gedrag gaan laten zien.
Icek Ajzen zegt hierover: “Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het GEDRAG dat je wilt zien moeten definiëren”.
Omdat ik vaak variaties op dezelfde verhalen voorbij heb horen komen, weet ik dat er in veel organisaties te weinig kennis en vaardigheden zijn om nieuw gedrag te ontwikkelen. Er is heel veel functionele kennis beschikbaar over het product, over systemen, over processen, etc, maar weinig over hoe je (nieuw) gedrag aanleert.
De volgende keer als je jezelf hoort denken “zo niet”, begin dan met brainstormen over de vraag: “hoe gaan in deze organisatie onze mensen helpen om structureel het gedrag te leren dat de resultaten brengt die we willen?”