Wie is er niet bezig met transitie vraagstukken. Bij overheid, bij provincie, bij ondernemers zijn er honderden mensen dagelijks bezig met nadenken over vernieuwing. Bijvoorbeeld hoe we als maatschappij 100% circulair worden in 2050 zodat we de grondstoffen crisis het hoofd kunnen bieden. Of hoe we de energie transitie aanpakken, de biodiversiteit herstellen.
Mijn opdrachtgever ACCEZ is daarvoor door de provincie Zuid Holland en universiteiten opgericht om kennis te ontwikkelen die bijdraagt aan de versnelling naar een duurzame samenleving.
Wat kun jij daarvan leren in jouw bedrijf? Ook in jouw bedrijf ben je waarschijnlijk elke dag met vernieuwing en verandering bezig. Als het niet gaat over je eigen persoonlijke ontwikkeling, dan gaat het wel over het oplossen van hardnekkige problemen die groei van de organisatie tegenhouden.
Er zijn boekenkasten vol geschreven over verandermanagement. Ik ga hier niet zeggen dat ik beter weet. Wat ik wel weet is dat je heel goed moet weten met welk soort probleem je te maken hebt. De zoektocht naar oplossingen voor hardnekkige problemen gaat vaak over het oplossen van “wicked problems”.
“Wicked problems” zijn taaie vraagstukken, die moeilijk oplosbaar zijn. De vraagstukken zijn lastig te structureren en beheersen. Niemand weet precies hoe de vork in de steel zit. En dus werken veel van de gangbare analyse vaardigheden niet en loopt onze mentale voorkeur voor oorzaak – gevolg denken al snel vast.
Hoe herken je of je te maken hebt met een “Wicked Problem”?
- Allereerst is er onduidelijkheid over omvang en oorzaken van een vraagstuk: er is niet één persoon die precies weet hoe het zit.
- Er is een gebrek aan overeenstemming over de achterliggende waarden, over de gewenste situatie.
- Er zijn grote aantal partijen bij betrokken, waarvan er niet één eenzijdig in staat is tot sturing en opleggen van een beslissing.
Je hebt te maken met een “multi-actorcontext”, waar partijen van elkaar afhankelijk zijn, sterk verschillende beelden van de situatie hebben, waar de dynamiek vaak hoog is en besluitvorming grillig.
Dan krijg je te maken met complexiteit op drie niveau’s:
- cognitief (is de juiste kennis beschikbaar)
- normatief (wat vinden we samen “normaal” : doelen, oorzaken, gevolgen, overtuigingen, etc)
- sociaal (hoe vaardig zijn we in samenwerken)
De wereld verandert in hoog tempo en dat merk je waarschijnlijk dagelijks in je bedrijf. Het vinden van oplossingen om te reageren op die veranderingen vragen heel andere kennis en vaardigheden van medewerkers. “ik ben oplossingsgericht” krijgt een hele andere betekenis.
Naarmate ik beter geleerd heb om met die bril naar organisatie vraagstukken te kijken, wordt het me duidelijk dat met oorzaak-gevolg denken en een doel- plan – middelen benadering de vernieuwing niet gaat komen die nodig is voor transitie vraagstukken.
Met welke verander projecten ben je nu bezig in je organisatie? Vraag jezelf af: met wat voor type probleem heb ik nu eigenlijk te maken en past de (onbewust gekozen) verander aanpak daarbij?