Pieter is algemeen directeur voor de Benelux van een internationaal bedrijf dat software ontwikkelt voor de radiologie afdeling van ziekenhuizen. Ooit was hij zelf laborant op een radiologie afdeling en heeft zelf ervaren hoe vervelend het is voor patiënten als ze niet goed geholpen worden omdat röntgenfoto’s wegraken in het systeem.
Daarom besloot hij te gaan ondernemen en de software van een Zweedse ontwikkelaar te verkopen aan Nederlandse ziekenhuizen. Hij is ambitieus en wil marktleider worden. De eerste 10 jaar gaan voorspoedig en het lijkt erop dat hij zijn doel gaat halen. De samenwerking met het internationale hoofdkantoor verloopt goed. Er worden steeds meer mensen aangenomen. Er worden doelen opgesteld, elke afdeling heeft KPI’s. Er wordt geïnvesteerd in monitoringsystemen die bijhouden hoeveel uren gewerkt wordt aan projecten, ze krijgen toegang tot rapportages over de financiële kant en er komen communicatiesystemen. De opdrachten worden complexer en dus mogen projectmanagers specialistische opleidingen volgen. Met bijna 30 mensen in dienst is het een flinke onderneming geworden dat is ingericht volgens het boekje. Er heerst een diep geloof dat als de processen goed vastgelegd zijn, de resultaten vanzelf komen.
En toch knaagt er iets bij Pieter. Hij is heel intuïtief en sensitief ingesteld. Er ontgaat hem weinig en dus merkt hij regelmatig op dat er iets niet klopt. In gesprek met zijn managers valt hem op dat wat gezegd wordt, anders is dan wat er werkelijk aan de hand is. Maar ook dat dingen verzwegen worden. Op papier zou het moeten kloppen, maar in de praktijk klopt het toch niet. Hij kan er zijn vinger niet goed opleggen.
Via een zakenrelatie wordt hij voorgesteld aan een organisatie coach. Voor het eerst kan hij uitgebreid vertellen over de verschillende knagende situaties. Door de vragen van de coach wordt zijn aandacht gevestigd op momenten waar hij zelf aan voorbij gaat. Hij leert een nieuwe manier van waarnemen en een taal die hij nog niet eerder had. Uit de gesprekken met zijn managers haalt hij nieuwe informatie. En na een paar weken valt het kwartje: het kan volgens de systemen en de rapporten allemaal wel goed zitten maar als op een dieper persoonlijk niveau het geloof er niet is, dat niet besproken wordt, leven we in een schijnwerkelijkheid.
Met die bril kijkt hij naar de gesprekken met zijn MT en hij komt tot de conclusie, ze geloven er eigenlijk niet in. Ze hebben niet het vertrouwen in zichzelf dat ze de plannen die op papier staan kunnen uitvoeren, ze houden zich in als problemen besproken worden, als dingen niet blijken te werken volgens de werkorders, ze durven klanten niet aan te spreken, ze durven collega’s niet aan te spreken. Kortom in het ontwerp van de organisatie is de menselijke kant niet meegenomen.
Opeens wordt het Pieter heel duidelijk. Als we vermijden om de dingen die zich onder tafel afspelen niet bespreekbaar maken, maar die wel een belangrijke rol spelen in de onderlinge samenwerking, gaan we er niet komen. De procedurele kant van de organisatie hebben we goed geregeld, maar we zijn helemaal vergeten dat het mensen zijn die met elkaar moeten samenwerken. En aan dat onderdeel besteden we nauwelijks aandacht.
Pieter wacht geen seconde en neemt direct de beslissing om samen met de coach een programma te ontwerpen waarin hij samen met zijn managers aan de slag gaat om te leren wat leiderschap nu eigenlijk echt inhoudt. Het is een woord dat makkelijk in de mond genomen wordt, maar waarvan niemand precies weet wat het nu eigenlijk precies inhoudt.
Zogezegd, zo gedaan. Ze gaan zes maanden intensief met elkaar aan de slag en stapsgewijs merkt Pieter dat ze anders met elkaar omgaan. Hij merkt ook dat zijn medewerkers veel tevredener zijn en dat de medewerkerstevredenheid index in Nederland veel beter is . Hij kan een glimlach niet onderdrukken bij deze gedachten en kijkt uit naar de volgende meeting met alle countrymanagers.